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新零售的五大发现和三大猜想

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发表于 2019-9-16 05:17:11 |显示全部楼层
  对话:忻榕,王宁,宋广斌,赵刚,葛伟炜,毛波,邝英,陈威如,徐晨伟,孙来春
  越来越多的人,越来越多的企业,越来越多的行业,开始加入这场全新的商业变革。这其间,既有遇到困境寻求突破的企业,也有为了情怀而努力创新的企业家,更有因为相信未来而看见趋势的先行者。
  2018年12月18日,由淘宝大学和《商业评论》共同主办的“新零售·未来在此刻”淘宝大学2018超级公开课暨新零售行动力颁奖在上海举行,为800余名品牌方学员、获奖企业带来一场关于新零售的知识盛宴。
  作业商业变革的观察者,《商业评论》在过去两年里对新零售企业做了深入的了解,并就企业的实践以案例形式进行分析与总结,今天,《商业评论》首次发布新零售的“五大发现”。
  发布现场的圆桌环节,《商业评论》总策划、中欧国际工商学院管理学教授忻榕,居然之家家居连锁集团总裁王宁,天猫美家建材定制行业总经理宋广斌,良品铺子副总裁赵刚,就新鲜出炉的“五大发现”交换了观点。
  如果企业没有一种不做线上线下一体化就必然灭亡的紧迫感,新零售肯定做不成。
  线上线下一体化的转型是非常痛苦的,组织重塑、利益链重塑,都非常痛苦。如果没有压力,你不会刮骨疗伤。
  如果企业觉得这只是一个风口,别人要做,我也要试一下,那这件事一定做不成。
  新零售一定是一把手的工程。如果总裁亲自抓,成功率是70%;如果二把手来抓,50%;如果是全国营销总经理,30%;如果是电商总经理,这个事成功率为0。
  品铺子2016年开始思考新零售布局,因为我们2012年开始电商业务,基本上所有商业趋势热点都有效地抓住,获得最初流量红利。
  既上了天猫,也做了社交、O2O、外卖,等等,当全渠道架构搭建完成,也获得各渠道的良性高速业绩增长,下一步该做什么?
  未来零售到底是什么?经过内部的讨论,良品铺子决定以全渠道数字化整合应用效能和用户体验优化为新零售发展方向。
  我们在2016年规划了“三通”:1. 数据通;2. 会员通;3. 顾客触点体验一致性打通。
  这势必涉及到后台体系的打通,必须上升到整个公司层面,才能进行业务场景和流程逻辑的设计,从客户端角度重新规划商业模式和组织。
  居然之家也是2016年开始做新零售的。当时流行的是O2O,对家居卖场而言,我们已经看到不远的未来是什么。
  如果不碰另外一个“O”的时候,肯定是越来越濒于死亡;但如果碰另外一个“O”的方法不对的话,可能死得更快,就像癌症病人的治疗,有时候上了手术台反而死得更快。
  居然之家从2000年开始有了自己的数据系统,但当时的数据系统更多的在财务方面,缺少业务的内涵。
  2016年,原有的O2O停下来了。原来200多人的团队大幅压缩,这需要壮士断腕的决心,但是与此同时,投入增加到原来的2.5倍。
  居然之家跟阿里巴巴战略合作以后,成立了一个将近30人的部门,那时叫新零售部。
  当时还有一个平行部门是营销管理部,负责线下业务。阿里巴巴也有一个接近20人的团队,专职来帮我们做新零售。
  后来我们把新零售部和营销管理部合并在一起。之所以合并,是因为“6·18”时发现了一个问题,新零售部门发出的指令,北京各个店的店长很难完全落实。
  如果KPI考核指标是两套指标,那无疑双方是对立的。线上线下不能人为地切割,人财物都应该合在一起,至少是一个负责人直接调配,否则会内耗。
  新零售部承担着非常重要的协调作用,它涵盖了原来传统组织结构中的营销部门、销售部门、市场部门、沟通部门、IT部门、渠道、大客户管理、售后服务,等等。
  把所有部门合在一起产生共同的协调效应,绝对是一个一把手工程,只有一把手工程,成功的概率才会更大。
  第一,大家要充分认识到为什么会有新零售部,这不仅是高管团队的认知,而且要各个部门从上到下,从下到上无缝配合,对新零售的理解一致,才能真正发挥新零售部应有的作用。
  要打破这种阻力,允许他们试错,把原来“一亩三分地”的概念打消。这里面就涉及到责权利的划分和协调。
  第三,新零售部门人才的培养。奖励机制要建立在综合层面上,让每个人的贡献都能得到认可。
  于是我们逐渐抽调一些电商的员工到门店,把商业分析、数据维度等移到门店的应用里。
  通过后台的数据,店员能跟离店顾客产生交互、留存和跟踪,并且学会看会员资产表,知道新客和老客比例。店员思维发生了很大的变化。
  居然之家跟天猫美家合作做了线上的装修试衣间,通过顾客展示的户型图,可以看到各种家居产品在自己房型里的效果。
  1.0版本的装修试衣间只是帮助导购员把自己的货卖出去,而我们期待的2.0版本不只卖自己的货,智慧导购还能相互推荐产品。
  比如家居卖场周一到周五,客流少,导购资源闲置,那就可以向客户推销一种生活方式,甚至推销服装和糖果。
  我们在数据应用和打通上比较早,从2008年开始,就在线下所有门店做数据分析,但当时是死数据,只在公司内部做,所以没有第三方作参照分析会员购买情况。
  以前,我们卖得最好的货永远排在最前,但这对产品开发缺乏指导意义。现在,良品铺子的数据放在阿里的数据海洋能发挥更大的效应。
  比如,通过运用阿里的地动仪工具,销售预测的精准度已经从40%跃升到70%,我们的目标是争取提高到90%。
  有了更准确的预测数据,我们的产品开发、开店就更有底气,而不再是拍脑袋决定了。
  这样,我们就可以清楚地看到销售额、行业表现、客户满意度等等,从而有针对性地进行商品改造,即“反拉式订单驱动”。
  以前ERP系统投入也很大,但只是内部流转数据,所以是信息孤岛,没有价值。
  只有当企业内部数据跟外部的平台和渠道数据产生自然交换时,得到的才是全面的数据,包括用户画像数据、商品数据、交易数数据、服务评价数据、内部流转数据、物流数据。
  这些综合数据才对企业有指导意义,让数据的能力遍布企业方方面面,以及合作平台和经销商,从而为效率负责。
  杭州有家企业,开始并不懂数据银行,但他先花了1万元试点,通过线下门店精准的投放,带来100多万的收入。
  现在我们正在学怎么使用冲锋枪,但我们相信,这把枪在未来的战场上一定可以干掉弓箭。
  我们希望赋能门店,让店员能够和顾客重新建立关系,不仅是到店的当面接触,还要在顾客离店后保持交流。
  其次,我们希望教会店员看会员资产报表,了解会员的结构,更主动地去做会员招募和交流。
  导购的角色被重新定义,不仅要当“外交家”,还要给各个不同品牌做服务,正所谓“上得了厅堂,下得了厨房”。导购员是一个综合素质很高的职位。
  这个职位的赋能包括两方面:一方面是组织怎么给他赋能,另一方面是导购自身应该具备怎样的能力和心态。
  导购是客户和品牌的链接,是线上线下的链接,要让他有自信能够调配企业资源满足客户的需求。
  组织还要在能力上对导购赋能,帮助他了解新零售的服务,提高他与客户的沟通协调能力。
  对导购自己来说,他要愿意尝试和学习,他将会与传统意义上的导购会完全不同。
  马云老师有一句至理名言至今仍被很多人引用——“大多数人因为看见而相信,我们因为相信而看见”。
  数据是冰冷的,而艺术是有温度的,营销是科学和艺术的结合体。大数据时代,营销的科学性进入到前所未有的高度,这也让营销的艺术性有了更多理论支持,但营销中的重要组成部分想象力是不可缺少的。
  我们有很多经典营销案例,比如一个洗衣粉可以反映社会的话题,反映原生家庭的教育;一个运动会可以联系到一个母爱对孩子成长的鼓励。
  在这些案例背后,其实就是通过数据的挖掘,加上想象力,才有了这些有温情的故事,去跟大家连接。未来,我们需要一些具有数据运营能力的想象家,或者具有想象能力的数据运营家。
  10年后,还会有门店吗?10年后,AR、VR会非常普遍,人们在家里就能够有更多的体验。当然,在家里满足的可能是精神上的体验,如果要得到肉体上的满足,可能还得跑到门店去。
  以后,门店可以专门开发用户无法凭自己经验想象的一些体验,可能不只是视觉,还有触觉、味觉等,让用户必须跑到门店才能体验。
  当用户进店后,店里会有机器人接待,它们知道用户想要什么,能够引导用户获得一种沉浸式的体验,让用户受到感动。
  新零售打破了很多边界。无论对于个人、团队还是组织来说,一个关键词就是模糊。
  在个人层面上,预计2020年,美国自由职业者的比例会达到50%。将来,导购、网红会是组织内部的全职员工,还是你的合作伙伴?这个界限会很模糊。
  在团队层面上,原来各个部门职责划分很清楚,怎么考核KPI清清楚楚。现在成立新零售部,各个职能都在一起,工作变得模糊了,总体业绩追溯到哪一个具体部门、哪一个人负责,已经越来越难。
  在组织层面上,界限也会变得越来越模糊。比如,供应链会和外部合作,但必须镶嵌到生产、采购以及客户服务各个环节,才能成为自己供应链真正的一部分。
  将来企业也可能与竞争对手一起合作。未来,企业的管理一定是平台化管理,组织可能以任务组合、以场景组合的形式出现。
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